Lopez و همکارانش در مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا با انتشار مقاله‌ای، مراحل گوناگون پیاده‌سازی مدیریت دانش و اندازه‌گیری آن را برای ارزیابی پیشرفت آن بررسی کرده‌اند.
مراحل پیاده‌سازی مدیریت دانش به روش Lopez
Lopez و همکارانش در مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا با انتشار مقاله‌ای، مراحل گوناگون پیاده‌سازی مدیریت دانش و اندازه‌گیری آن را برای ارزیابی پیشرفت آن بررسی کرده‌اند. این مدل به نتایج بررسی‌های انجام‌شده بر مبنای روش بهبود تطبیقی در بیش از دویست سازمان که مدیریت دانش را با موفقیت، پیاده‌سازی و اندازه‌گیری کرده‌اند، متکی است. در این مدل برای نمایش نیاز به اندازه‌گیری در مراحل مختلف پیاده‌سازی مدیریت دانش، از منحنی اندازه‌گیری دانش بل (Knowledge management measurement bell curve) که مربوط به چرخه عمر کسب‌وکار می‌باشد، استفاده‌شده است. در مراحل اولیه پیاده‌سازی مدیریت دانش، اندازه‌گیری رسمی به‌ندرت رخ می‌دهد و نیازی هم به این نوع اندازه‌گیری نیست. با گسترش مدیریت دانش و حرکت به‌سوی مرحله دوم و سوم، به‌تدریج نیاز به اندازه‌گیری افزایش می‌یابد. همچنین با مستقر شدن مدیریت دانش، نیاز برای اندازه‌گیری مدیریت دانش، کاهش‌یافته و نیاز به اندازه‌گیری فرایند کسب‌وکار مبتنی بر دانش جانشین آن می‌شود. در همه مراحل، اندازه‌گیری برحسب مورد، در سه حالت کلی زیر انجام می‌شود:
- داستانی-نقلی (مانند داستان منازعات، حکایت موفقیت‌ها و نظایر آن)،
- کمی (رشد)
- کیفی (موارد کیفی مهم.)
در ادامه به تشریح مراحل یادشده پرداخته می‌شود.
مراحل پیاده‌سازی مدیریت دانش و اندازه‌گیری آن بر پایه منحنی بل
مرحله نخست؛ مرحله آغازین و ورود
در این مرحله، باید یک منبع جدید انرژی و علاقه، با کمک محرکه‌ای تشویقی وجود داشته باشد یا بیاید که سبب ظهور مدیریت دانش در سازمان شود. همچنین به‌وسیله این سیستم، افراد باید برای جمع‌آوری، انتقال و استفاده از دانش در سازمان، تشویق و برانگیخته شوند. کار اصلی در این مقطع، ایجاد محرک‌ها و مشوق‌های مناسب برای افراد است تا برای مدیریت گسترده دانش در سطح فردی و سازمانی، تهییج و آماده شوند. البته مهم این است که مدیریت دانش ازلحاظ نظری توسط اعضای مدیریت شناخته شود و به‌این‌ترتیب، افراد نسبت به کارساز بودن اثرات این مدیریت، اطمینان به دست آورند. مهم‌ترین کارها در این مرحله، شناخت بزرگ‌ترین مشکلات سازمان، نظیر موارد زیر است:
- پیدا کردن تلاش‌های غیرضروری،
- کشف محدوده‌هایی که دانش در آن‌ها از بین می‌رود و
- آشکارسازی نیاز داشتن به مدیریت دانش.
در این مرحله، مقایسه سازمان با صنایع مشابهی که به‌طور موفق، مدیریت دانش را پیاده‌سازی کرده‌اند، می‌تواند در برطرف کردن شک و تردیدها در اجرای مدیریت دانش در سازمان، مؤثر واقع شود، به‌ویژه آنکه نمایش وضعیت رقبایی که براثر پیاده‌سازی مدیریت دانش، تغییرات چشمگیری را در بهره‌وری و تقلیل هزینه عملیاتی داشته‌اند، می‌تواند بسیار مناسب و مؤثر باشد. با این تفاسیر، می‌توان چنین نتیجه گرفت که مرحله مزبور، تنها برای آشنایی افراد سازمان با توانایی‌های بالقوه مدیریت دانش است و باید بیشترین فعالیت‌ها در این راستا انجام شود.
مرحله دوم؛ جستجو و آزمایش
در صورت اجرای موفق آن، باید تعریفی کاربردی از مدیریت دانش در سازمان ایجاد شود. در این مرحله از حرکت، می‌توان از فعالیت‌های معمولی آغاز کرده تا استراتژی‌ها و دیدگاه‌های کلی سازمان پیش رفت. گسترش چندین فعالیت دانش‌محور موفق می‌تواند، تسریع‌کننده جلب اعتماد از راه ایجاد تصویری موفق از مدیریت دانش باشد، چراکه این امر، تأمین‌کنندگان مالی سازمان را تشویق می‌کند تا از ایجاد یک تیم فرایندی در این زمینه پشتیبانی کنند. بنابراین، با حرکت به‌سوی پایان این مرحله، باید بر عقاید خاص مدیریت دانش و اصول آن، به‌منظور اثبات مفاهیم و توانایی‌های مدیریت دانش، تمرکز بیشتری شود. آنچه نباید در این مرحله اندازه‌گیری شود، مواردی همچون: افزایش بهره‌وری، افزایش فروش، کاهش هزینه سربار و... است (البته باید در نظر داشت، این اندازه‌ها و مقادیر مالی در مدیریت دانش، تولید خواهد شد، البته نه در این مرحله) و باید صرفاً بر اندازه‌گیری‌های معنی‌دار خاصی که برای به دست آوردن آمادگی لازم جهت ورود به مراحل بعدی مدیریت دانش لازم‌اند، متمرکز شد. در ادامه جهت روشن‌تر نمودن این موضوع، چند مثال برای اندازه‌گیری مرحله دوم ارائه می‌شود:
الف) اندازه‌گیری پیشرفت: که در آن، میزان رشد و ارتقای پشتیبانی‌ها و حمایت‌ها مالی و اینکه به چه میزان در جلب‌توجه مدیران ارشد، موفقیت حاصل‌شده است، اندازه گرفته می‌شود. اندازه‌گیری این مرحله، به‌وسیله برخی اندازه‌گیری‌های کمی بیان می‌شود، مانند:
- تعداد تأمین‌کنندگان مالی که جذب سازمان شده‌اند،
- چند بار از تصمیم‌گیرندگان شرکت در ارائه مطلب، وقت گرفته‌شده و چه نتایجی از این کار، به‌دست‌آمده است؟
میزان (مبلغ) جذب پشتیبانی مالی برای شرکت چقدر است؟
- اندازه‌گیری‌ها باید نشان‌دهنده وضعیت و نیاز برای بهبود باشند، مثلاً چنانچه هیﭻ پولی برای سازمان جذب نشده باشد، می‌توان چنین نتیجه گرفت که نیاز به تغییر استراتژی است.
ب) اندازه‌گیری فاصله: به‌عنوان بخشی از کارهای اولیه در مراحل یک و دو، با برآوردهایی از میزان و ارزش مهارت‌ها و دانش موجود در سازمان و نیز میزان موردنیاز سازمان، می‌توان برآوردی از فاصله وضع موجود و مطلوب به دست آورد که این امر، می‌تواند در تعیین حرکت‌های آنی سازمان مورداستفاده قرار گیرد.
ج) اندازه‌گیری تقابلی با روش مقایسه تطبیقی: الگوبرداری از دیگر سازمان‌ها می‌تواند، ابزاری مؤثر برای جلب تأمین‌کنندگان مالی باشد. اصولاً اندازه‌گیری اینکه شما در ارتقای برنامه، نسبت به دیگر بخش‌های سازمان در چه جایگاهی قرارگرفته‌اید، می‌تواند مفید باشد و نیز آنکه چه تعداد از سازمان‌ها در مسیر مدیریت دانش شما هستند و ساختار گزارش‌گیری، کارمندان و منابع مالی آن‌ها چگونه است، می‌تواند در تبلیغ برنامه مدیریت دانش، مؤثر واقع شود. اگر مدیران ارشد، بدانند که توانایی جمع‌آوری و انتقال دانش در دیگر سازمان‌ها، موردتوجه قرارگرفته است، تشویق می‌شوند تا از این امر حمایت کنند. همچنین اگر مشخص شود که فعالیت‌های مدیریت دانش سازمان در سطح پایین‌تری از دیگر سازمان‌هاست، مدیریت تشویق می‌شود تا توجه بیشتری به آن داشته باشد و منابع بیشتری برای این کار در نظر گیرد.
د) اندازه‌گیری میزان آمادگی فرهنگی شرکت: در این مرحله، مهم، پایه‌گذاری فرهنگ تسهیم دانش است. برای این کار می‌توان، افراد و گروه‌هایی را یافت که در آن‌ها، میزان تبادل اطلاعات، کار گروهی، همکاری و اعتماد متقابل رشد کرده باشد. همچنین می‌توان علل رشد این دسته از افراد را در این زمینه به دست آورد و بررسی کرد که چگونه می‌توان، این عوامل را به دیگر گروه‌ها نیز انتقال داد.
مرحله سوم؛ کشف و هدایت راهنماها:
هدف از این مرحله، تهیه شواهدی از ارزش تجاری مدیریت دانش به‌وسیله راهنمایان و درس گرفتن از آن‌ها به‌منظور پیاده‌سازی بهتر مدیریت دانش در مقیاسی گسترده‌تر و وسیع‌تر است. آغاز رسمی شدن چهارچوب ارتباطات عملی و پشتیبانی مالی و حمایت از آنان توسط مجموعه‌ای از منابع داخلی سازمان در این مرحله شکل می‌گیرد و یک همگرایی بین سه روش اندازه‌گیری مدیریت دانش (حکایتی، کمی و کیفی) به وجود می‌آید. همچنین میزان دقت، بیشتر و بر استراتژی کسب‌وکار متمرکز می‌شود. نکته کلیدی در این مرحله، آن است که اطمینان به وجود آید که افزایش ارزش تجاری شرکت، نتیجه این پروژه است و نیز ساز و کدرهایی برای درس گرفتن از راهنماها وجود داشته باشد. در این زمینه باید گفت، داشتن یک مبنای طبقه‌بندی‌شده و از پیش تعریف‌شده، می‌تواند در معرفی محدوده‌هایی مناسب برای سازمان مفید باشد، به‌علاوه، در حین پیشرفت روند پیاده‌سازی مدیریت دانش، ایجاد سیستم‌های اندازه‌گیری برای اجزای گوناگون، به‌عنوان نخستین گام‌های مدیریت دانش می‌تواند سودمند باشد. این اندازه‌گیری‌ها شامل ابعاد فرایندی، فرهنگی، محتوایی، فناوری اطلاعات و ابعاد افراد درگیر در کار است.
در ادامه چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم، اندازه‌گیری شوند به شرح زیر ارائه می‌شود:
الف) اندازه‌گیری ارزش تجاری کسب‌وکار: در این اندازه‌گیری، باید اهداف تجاری به تصویر کشیده شوند، البته لزومی به سختگیری در این کار نیست. آنچه در اینجا رخ می‌دهد، تعمیم نتایج اندازه‌گیری حکایتی و تشریحی به اندازه‌گیری کمی است.
ب) اندازه‌گیری میزان حفظ و نگهداری دانش: باید که میزان اطلاعات گسترده شده در سازمان، اندازه گرفته شود، البته تنها اندازه‌گیری صرف، کافی نیست، بلکه آن‌ها باید با داده‌های کمی چک شوند تا از درستی و کامل بودنشان، اطمینان حاصل شود. به‌عنوان‌مثال، برخلاف مراحل پیش، داده‌های مربوط به تعداد مراجعات به سایت کافی نیست، بلکه در هر مراجعه، باید مسائل زیر در نظر گرفته شود:
- میزان صرف وقت در هر بار مراجعه به سایت؛ باید مشخص شود که آیا با هر بار ورود به سایت، اطلاعات و محتوای آن بررسی می‌شود یا خیر؟
- چه بخشی از اطلاعات خوانده می‌شود و...؟
- آیا استفاده‌کننده تکراری هم وجود دارد؟ هدف از این اندازه‌گیری، آن است که استفاده‌کنندگان تکراری، دو موضوع را مشخص کنند؛ آیا اطلاعاتی در سایت وجود دارد که برای آن‌ها مورداستفاده دوباره داشته باشد، یا اینکه آنان اطلاعاتی که به‌طور پیوسته به سایت اضافه می‌شود را ارزشمند می‌دانند؟
- بازدید از سایت هرچند وقت یک‌بار انجام می‌شود؟
- چگونه می‌توان مشتری دائم را از استفاده‌کننده موردی تشخیص داد؟ (ممکن است، فردی چندین بار از یک سایت بازدید کند، ولی پس از رسیدن به نتیجه موردنظر، دیگر از آن سایت بازدید نکند...)
ج) اندازه‌گیری اثرات فرهنگی: برای اندازه‌گیری اثرات فرهنگی سه روش به شرح زیر پیشنهادشده است:
- نقل داستان‌ها: آیا تأثیرات رفتاری یک داستان یا درس یاد گرفته‌شده، به‌گونه‌ای است که نتوان مستقیماً آن را اندازه‌گیری کرد؟
- بازنگری کارایی: وسیله‌ای دیگر برای اندازه‌گیری اثرات فرهنگی و فرایند بازنگری کارایی است که بنا بر آن افراد می‌توانند، بر پایه سه معیار زیر، طبقه‌بندی و امتیازدهی شوند:
1. آیا آنان دانش خویش را به‌صورت باز و به‌راحتی در اختیار دیگران قرار می‌دهند؟
2. آیا دیگران دانش آنان را ارزشمند می‌دانند و از آن استفاده می‌کنند؟ نتایج به‌دست‌آمده از دانش آنان چیست؟
3. آیا آنان از دانش دیگران استفاده می‌کنند و آن را برای بهبود کار خود، مورداستفاده قرار می‌دهند؟
- سیستم ارزشیابی پاداش فردی و گروهی: وجود سیستم ارزشیابی و پاداش‌ده‌ی که به‌خوبی پیاده‌سازی شده باشد، می‌توان اندازه‌گیری‌های کمی را فراهم سازد.
د) اندازه‌گیری میزان اثربخشی مدیریت پروژه و نتایج به‌دست‌آمده از آن: برای اطمینان
از اینکه پروژه به‌صورت مؤثر مدیریت می‌شود، بهتر است، فعالیت‌های پروژه به این
صورت بررسی شود:
- آیا یک متدلوژی رسمی به کار گرفته‌شده است؟
- آیا یک زمان‌بندی مناسب وجود دارد؟
- آیا اهداف پروژه به‌صورت روشن، بیان و اندازه‌گیری شده‌اند؟
- نحوه اندازه‌گیری‌ها چگونه باشد (کمی، کیفی یا حکایتی)؟
مرحله چهارم؛ توسعه و پشتیبانی
هنگامی‌که سازمانی به مرحله چهارم می‌رسد، مدیریت دانش به‌اندازه‌ای شناخته و تثبیت‌شده است که می‌تواند به‌عنوان بخشی از فعالیت‌های سازمان به شمار رود. اگر نیاز مدیریت دانش به پشتیبانی بخش‌ها، بیشتر از اندازه موجود باشد، باید که شواهدی مضاف بر ارزش مدیریت دانش تهیه شود.
ارزیابی پروژه دانش، نیازمند بررسی محدوده‌های گوناگونی است که درمجموع، به سازمان کمک می‌کند که مشخص نماید، آیا پروژه‌های مدیریت دانش، در موفقیت سازمان مؤثر هستند یا خیر؟ معیارهای مناسب با این موضوع، می‌تواند به صورت‌های زیر انتخاب شوند:
- تخصص (مهارت): آیا فرایندها بادانش مدیریت، به سطح کلاس جهانی۱ رسیده‌اند یا در حد متوسط باقی‌مانده‌اند؟
- گسترش: آیا مدیریت دانش به‌خوبی اجراشده است؟ آیا پروژه دانش به‌خوبی مدیریت و به‌درستی فهمیده شده است؟
- کدگذاری: آیا به‌این‌علت که کدگذاری، گران و پرهزینه است، سازمان باید آن را محدود کند؟
- میزان آزادی در ترکیب نوآوری: آیا معرفی دانش در قالب عبارات و جملاتی (بعضاً عملی) صورت می‌پذیرد که هیچ‌کس متوجه آن نمی‌شود؟ آیا پروژه، پرسش‌هایی را ایجاد کرده است که به رشد سازمان کمک کند؟
هرچند اغلب برنامه مدیریت دانش شرکت در مرحله چهارم تثبیت می‌شود، ولیکن مهم آن است که نشان داده شود، مدیریت دانش هنوز هم کاربرد دارد و در آینده نیز مفید خواهد بود. به‌عنوان‌مثال، برای برآورد نرخ بازگشت سرمایه باید هزینه‌های موجود (شامل کارمندان، ملاقات‌ها، تسهیلات و . . . ) را جمع زده، سپس مشخص نمود که چه میزان تلاش توسط خبرگان مدیریت دانش بر روی مدیریت دانش، انجام و همچنین در پی آن، معلوم ساخت که چه میزان از این تلاش‌ها در سازمان ذخیره‌شده است. روش دیگر برای رسیدن به نرخ بازگشت سرمایه، رفتن به سطوح پایین‌تر سازمان است. اگر یک گروه، نیازمند راه‌حلی خاص و تلاش خلاق برای مسئله خود می‌باشد، باید مشخص شود که این امر تا چه میزان در زمان و شرایط رقابتی و . . . ذخیره‌شده است. روش دیگر برای رسیدن به نرخ بازگشت سرمایه، رفتن به سطوح پایین‌تر سازمان است. اگر یک گروه، نیازمند راه‌حلی خاص و تلاش خلاق برای مسئله خود می‌باشد، باید مشخص شود که این امر تا چه میزان در زمان و شرایط رقابتی و . . . تأثیر داشته است. برای نظارت و کنترل همه سیستم مدیریت دانش، یک‌راه، این است که برآوردهایی از رشد مدیریت دانش داشته باشیم، به‌گونه‌ای که این برآوردها، نشان‌دهنده آن باشند که هنوز حالت تصادفی و پراکنده دارند یا اینکه بهینه‌شده‌اند. لازم به یادآوری است که اندازه‌گیری‌ها مرحله چهارم برای تثبیت استفاده نمی‌شوند. بلکه برای بهبود پروژه‌های موجود به کار می‌روند.
مرحله پنجم؛ برپایی مدیریت دانش
هرچند می‌توان مرحله پنجم را ادامه مرحله چهارم و به‌عنوان نتیجه‌گیری منطقی آن دانست، ولی این مرحله در سه مورد اساسی با مرحله چهارم متفاوت است:
- مرحله پنجم رخ نمی‌دهد، مگر آنکه مدیریت دانش کاملاً در مدل کسب‌وکار سازمان مستقر شود.
- ساختار سازمانی تغییر کرده باشد.
- شایستگی‌ها و لیاقت‌های سازمان درزمینه مدیریت دانش به بخشی از ارزیابی کارایی رسمی سازمان تبدیل‌شده باشد.
اشتراک و استفاده از دانش، نه‌تنها بخشی از کسب‌وکار سازمان را تشکیل می‌دهد، بلکه به یک فرهنگ و مهارت مدیریتی تبدیل‌شده که تنها، تعداد اندکی از سازمان‌ها به این مرحله می‌رسند. اندازه‌گیری‌های مرحله پنجم مانند مرحله چهارم برای تثبیت ارزش استفاده نمی‌شوند، بلکه مورداستفاده آن‌ها در کنترل پیشرفت و نظارت بر تکامل مستمر فرهنگ سازمان است. در این مرحله کسب‌وکار سازمان بر پایه مدیریت دانش بناشده است
0 نظر