در این بخش به انواع اشتباهات تاکتیکی معمول در پروژه‌های CRM پرداخته می شود. این اشتباهات در عین حال که بسیار روشن و ساده هستند، اما بسیار متداول بوده و در سطح گسترده‌ای واقع شده اند.
در این بخش به انواع اشتباهات تاکتیکی معمول در پروژه های CRM پرداخته می شود. این اشتباهات در عین حال که بسیار روشن و ساده هستند، اما بسیار متداول بوده و در سطح گسترده ای واقع شده اند.
به دلایل سازمانی، اشتباهات معمول تاکتیکی به سه گروه اصلی تقسیم می شوند :
• اشتباهات افراد
• اشتباهات فرایند
• اشتباهات محصول
۱) اشتباهات افراد
این دسته از مسائل به لحاظ اینکه حداقل کنترل را می توان بر روی کارکنان اعمال کرد غیر قابل پیش بینی ترین جنبه هر پروژه ای محسوب می شوند. افراد ممکن است اشتباه کنند، مریض شوند، به مرخصی بروند، به خاطر ناکامی کار را ترک کنند یا برای رفتن به کار دیگری استعفا دهند، همیشه آنچه را که می گویند انجام ندهند، گیج و سر در گم شوند، ناسازگاری کنند، تلاش کنند تا از کار شانه خالی کنند، می توانند اهداف و برنامه های خاص خودشان را دنبال کنند و دلایلی از این دست می تواند در برگیرنده تمام انحرافات و رفتارهای غیر کارکردی آنها باشد که پروژه را تحلیل برد. با این حال فهرست مذکور را به متداول ترین و مشکل ترین ابعاد مباحث رفتاری به صورت زیر محدود می کنیم.
۱-۱) فقدان مهارت مدیریتی و رهبری
این مسأله سبب ایجاد مشکلات بعدی در مدیریت کارکنان و فرایندها گشته و اولین دسته از جدی ترین اشتباهاتی است که یک پروژه را به شکست می کشاند. لذا لازم است افراد، فرایندها، مشتریان یا کاربران، برنامه زمان بندی و غیره همگی به شیوه ای هماهنگ و هم زمان مدیریت شوند.
مطمئناً تمام گرفتاری های پروژه به نوعی به مدیریت ضعیف یا رهبری غیر مؤثر برمی گردد، درست مثل اینکه هر مرگ و میری به از کار افتادن قلب یا اختلالات تنفسی برمی گردند، اما این عوامل، احتیاج به برخی عوامل واسطه ای دیگر دارند. اگر مدیر پروژه ای رهبر ضعیفی باشد قادر به هدایت مؤثر گروه پروژه نخواهد بود. فقدان همین مهارت تبدیل به مشکلاتی خواهد شد که پیش روی ذی نفعان، کاربران و سایرین قرار خواهد گرفت. خلاً رهبری از طریق اعضای زیردست تیم، ذی نفعان، رقیبان مختلف پروژه یا مدیران انتصاب شده پروژه به شیوه ای نامناسب و خطرناک تر خواهد شد. فقدان رهبری و مدیریت قوی باعث ایجاد جو سیاسی و موقعیت های بی ثبات و ناپایداری می شود که نهایتاً پروژه را به شکست می کشاند.
۲-۱) انگیزش ضعیف تیم پروژه
نوشته های تحقیقاتی بسیار زیادی در زمینه انگیزش در محیط های کاری وجود دارد اما پویایی و عوامل ایجاد انگیزه یا علل تحلیل برنده انگیزه کارکنان واقعاً ساده است. آیا افراد از کاری که انجام می دهند خوشحال هستند؟ اگر خیر چرا؟
• آیا محیط کاری چالش بر انگیز است؟
• آیا کارکنان احساس می کنند که با آنها منصفانه برخورد می شود؟
• آیا کارکنان از پای در آورده می شوند؟
• آیا در تیم اصطکاک دارند؟
• آیا آنها ساعاتی طولانی کار می کنند؟
همبستگی مستقیمی بین روحیه و انگیزش، نتیجه رهبری مؤثری است که گروه پروژه را به سمت رسیدن به اهداف هدایت می کند. انگیزشی که در تیم ظاهر می شود، معیار مستقیم اثر بخش مدیر پروژه است. لذا :
• لازم است گروه به سمت هدف هدایت شود.
• لازم است با گروه به صورت منصفانه برخورد شود.
اگر رهبری به صورت اجبار، خوش خدمتی و عوام فریبانه باشد، کارکنان در سطح رضایت بخشی و یا به فراخور پتانسیل شان کار نمی کنند. آنها به صورتی نامحسوس پیشرفت کار را به هم زده و رفتار پرخاش گرانه و انفعالی از خود نشان خواهند داد، گروه کارایی نخواهند داشت و آنچه را تولید کند از کیفیت ضعیفی برخوردار خواهد بود، برنامه زمان بندی پشت گوش انداخته خواهد شد و نتایج و دستاوردهای حمایتی از بین خواهد رفت.
۳-۱) کارکنان ضعیف یا نامناسب پروژه
درست همان طور که انتصاب مدیر پروژه اغلب بر اساس معیار مصلحت و این که چه کسی در آن زمان در دسترس است، صورت می گیرد، تصمیم گیری در زمینه جذب کارکنان و انعقاد قرارداد نیز بر اساس سرعت دسترسی به آنها اتخاذ می شود. مهارت کارکنان و تناسب آنها اغلب اوقات در تصمیم گیری ها نادیده گرفته می شود. تمام این روش های بسیار متداول جذب کارکنان دارای استنتاج های وحشتناکی در پروژه می باشند.
گروهی را تصور کنید که بر اساس این روش گرد هم آمده و به مشکلاتی برمی خیزد فکر کنید :
• کیفیت دستاوردها و زمان بندی پروژه صدمه می بیند.
• ارتباط با سرویس گیرندگان و کاربران به طرز نامناسبی تحت تأثیر قرار می گیرد.
مسائل گسترده دیگری نیز گروهی را که از مهارت لازم جهت برآورده کردن الزامات تولید و دستاوردهای پروژه برخوردار نیست رنج می دهد. مانند هر تصمیم دیگر مربوط به استخدام، در پروژه ها نیز باید براساس یافتن مهارت های پیش نیاز و ترکیبات مختلف افراد مورد نیاز به استخدام کارکنان پرداخت.
۴-۱) کارکنان سر سخت یا خیانت پیشه
یک کارمند مسأله ساز ممکن است تولید کننده خوبی بوده و دارای مهارت های ارزشمندی باشد، اما اداره کردن وی توسط مدیر دشوار بوده، همکاران یا سرویس گیرندگان به سختی می توانند با وی کار کنند. برخی از علائم افراد مسأله ساز و رفتارهای خطرناک آنها عبارتند از :
• بهره وری پایین
• کیفیت ضعیف
• داشتن مشکل با همکاران
• داشتن مشکل با سرویس گیرندگان
• داشتن مشکل با رهبری و مدیران
• شکایت های متوالی و سریع از آنها
• درجه نارضایتی بالا
• داشتن عادات کاری مخرب
• عدم پیروی و نادیده گرفتن دستورات
۵-۱) قهرمانان برتر و تک رو
نیازی به توصیف مفصل اعضای گروهی که در این گروه قرار می گیرند نیست. با نگاه کردن به آنها هیچ مشکلی در شناخت آنها وجود ندارد. این دسته از کارکنان پروژه قواعد را به طور نرمال حس می کنند و محدودیت ها برای آنها کاربردی ندارد. این افراد برای برآورده سازی ضرب الاجل های کاری به طور قاطع و سر سخت تلاش خواهند کرد. آنها طولانی تر از ساعات معمول کار می کنند. در عین اینکه نیت هایشان اغلب خوب است، اما تصمیم گیری های یک جانبه و تقبل ریسک اعضای فردی گروه خطرناک بوده و زمان بندی کار و دستاوردها را به مخاطره می اندازند.
آنچه که در این موقعیت ها نادیده گرفته می شود این است که یک فرد به تنهایی نمی تواند سبب موفقیت پروژه شود و گروه را به زحمت به پیش می برد. تنها گروه های مؤثر هستند که سبب موفقیت می شوند. اقدامات تک نفره افراد برای ((نجات)) پروژه علامتی از مشکلات جدی است و معمولاً شکست را تسریع می کند.
۶-۱) انجام خیلی دیر اقدامات
معمولاً اولین واکنش نسبت به تأخیرات زمانی، افزودن به تعداد افراد است. اگر مرحله پروژه ای ۴ ماه با ده نفر به طول انجامد ممکن است بتواند یک ماه با ۳۰ نفر نیز انجام شود.
اگر به طور ساده کارکنان را دو برابر کنیم به این معنی نیست که می توانیم در نصف مدت قبلی به دستاوردهای آن برسیم. در دنیای صنایع و کسب و کار گفته می شود که یک زن نه ماه بچه ای را به دنیا می آورد، اما نه زن نمی توانند یک ماهه به یک بچه برسند.
افزودن کارکنان به پروژه زمان بندی شده می تواند باعث شود مشکلات مدیریت پیچیده و بدتر شود. زمانی که کارها ساده است، می توان اعداد را دست کاری کرد. مثلاً اگر ده نفر چوبی را ببرند و بخواهیم تولید دو برابر شود، افزودن ده نفر دیگر نیز همین کار را خواهد کرد. وظایفی که مستلزم هیچ گونه هماهنگی و ارتباطات نیست، و می توانند توسط افراد به تنهایی یا بدون تعامل با دیگران انجام شود، دوبرابر کردن کارکنان می تواند به دوبرابر شدن تولید بیانجامد. اما زمانی که جهان ساده را کنار بگذاریم و وارد جهان پیچیده ایجاد نرم افزار شویم، قوانین تغییر می کند، در اینجا با تعداد بالایی از وابستگی های متقابل، اقتضائات، و درجه بالایی از هماهنگی و ارتباطات مواجه ایم که در نتیجه وظایف کمتر بخش بندی می شوند. همان گونه که درجه وابستگی های متقابل، هماهنگی و ارتباطات بیشتر شده، توانایی بخش بندی شدن وظایف کاهش یابد، پیچیدگی بیشتر می شود.
در بسیاری از محافل صنعتی افزودن کارکنان بیشتر به پروژه بعد از زمان بندی آن، مانند تلاش برای خاموش کردن آتش با بنزین است.
۷-۱) ناسازگاری اعضای تیم و مشتریان
برخی از علل این مشکلات را می توان ارتباطات ضعیف، درک پایین نیازها و تقاضاها، عدم ارائه پاسخ های مطلوب، تعارضات شخصی یا سیاسی، اهداف متعارض و عدم درک و شناخت برشمرد.
اولین گام مدیریت و حل این مسائل، درگیر شدن با آنهاست. گام دوم انجام اقدامات قاطع در جهت حل تعارض است. آنچه واقعاً اتفاق می افتد این است که هیچ راه حل سریع و مستقیمی وجود ندارد و تعارض بین کاربران، سرویس گیرندگان و اعضای گروه پروژه گاهی به نوعی آتشی زیر خاکستر است. اقدام سریع مدیر پروژه جلوی افزایش زیان ها را می گیرد. این تعارض می تواند انرژی و تمرکز را از گروه پروژه گرفته و در نتیجه بهره وری از بین رفته و منابع بر باد برود. برنامه زمان بندی پروژه سست گشته و نتیج و دستاوردها به لحاظ این احساس خطرپذیری در معرض ریسک قرار می گیرند. تعارض و عدم توافق اغلب آنچنان ناپایدار و در سطح گسترده ای واقع می شود که دو طرف تعارض پروژه را دچار پریشانی می کند.
۸-۱) انتظارات اداره نشده سرویس گیرندگان
داشتن انتظارات واقعی برای موفقیت پروژه بسیار حیاتی بوده و انتظارات نامعقول علت اصلی شکست محسوب می شوند. وعده بیش از حد در مورد کارکرد ویژگی محصول و برآوردهای زمانی بیش از حد خوش بینانه هر دو دست به دست هم می دهند تا برنامه زمانی را تحلیل برند. این عوامل هیچ گونه زمانی را به برنامه زمان بندی اضافه نمی کنند، اما این ادراک را به وجود می آورند که برنامه زمان بندی بسیار طولانی است. این مسأله دفاع از بزنامه یا اصلاح آنرا دشوار می سازد. وعده بیش از حد و خوش بینی غیر واقع بینانه، هر دو به حداقل ساختن تلاش های واقعی لازم کمک می کنند.
۹-۱) عدم جمع آوری نقطه نظرات کاربران
عدم دخالت دادن صحیح کاربر نهایی و رسمی سازی مسیرهایی برای ارتباطات دو طرفه معمولاً به مشکلات محصول یا ارتباطات در مرحله بعدی پروژه تبدیل می شود. کسب و مستند سازی نیازهای کاربران از طریق اجرا کارگاه های آموزشی یا برگزاری جلسات مشترک ایجاد برنامه کاربری (JAD) کافی نیست. مشارکت سازگار و منظم کاربر نهایی در تمام مراحل پروژه برای موفقیت امری لازم است. هر چقدر نهاده های کاربران بیشتر جمع آوری گشته و با کارکرد محصول ایجاد شده ترکیب شود، به همین میزان کاربران نهایی به پروژه توجه خواهند داشت و محصول نهایی موفقیت آمیز خواهد بود. پروژه هایی که تعامل زیادی با کاربر نهایی نداشته و آنها را در مراحل اولیه دخالت نمی دهند خطر عدم درک نیازمندی های پروژه را دوچندان کرده، نسبت به نیازمندی هایی که متحول می شوند یا تغییر می نمایند بسیار آسیب پذیر خواهد گردید. اداره درک نادرست یا تغییر و تحول نیازها سبب تأخیراتی در برنامه زمان بندی پروژه خواهد شد.
۲) اشتباهات فرایند
1-2) زمان بندی غیر واقعی
زمان بندی خوش بینانه براساس برآورد زمانی خوش بینانه وظایف و فعالیت های پروژه، فشار بسیاری را بر تمام اعضای گروه پروژه وارد کرده و روحیه و بهره وری آنها را در نهایت به مخاطره می اندازد. برخی پیامدها و نشانه های معمول یک برنامه زمانی غیر واقعی عبارتند از :
• فعالیت ها و وظایف تعیین شده طولانی تر از زمان پیش بینی شده می شوند.
• گروه پروژه تاریخ رسیدن به نتایج را فراموش می کند.
• ساعات لازم برای اتمام وظایف بیش از زمان برآوردی می شوند.
• نیاز به مقدار زیادی از زمان مازاد احساس می شود.
• مفروضات اصلی پروژه به نظر می رسد که واقعی نباشند.
• دستاوردها، استانداردهای کیفیت را برآورده نمی کنند.
زمانی که تیم پروژه در رسیدن به نتایج و دستاوردهای مهم هر مرحله، حتی براساس برنامه زمان بندی غیر واقعی با شکست مواجه شوند، نشانه های خطر ظاهر شده و زمان ارزشمند بسیاری صرف تشریح موقعیت فعلی و برنامه ریزی اقدامات اصلاحی می شود.
۲-۲) یک ذره پیشگیری ـ یک پوند مراقبت
ممکن است به نظر آید مدیریت ریسک به مانند جمع آوری نقطه نظرات کاربران در همان مراحل اولیه پروژه واقع شود و تکراری نباشد. به عبارت دیگر به نظر می رسد که ریسک های پروژه ثابت باقی مانده و ریسک های جدیدی ظاهر نشده، همیشه ریسک های قدیمی وجود داشته باشد، اما این مسأله درست نیست.
مدیریت ریسک یک فرایند مستمر و ثابت است و باید در تمام چرخه حیات پروژه اجرا شود. عدم اعمال مدیریت ریسک و فعالیت های تخفیف دهنده، یکی از متداول ترین اشتباهاتی است که به شکست پروژه کمک می کند. علائم خطر عبارتند از :
• فقدان فرایند یا مستندات رسمی مدیریت ریسک
• عدم گزارشگری مدیریت ریسک در گزارشات منظم وضعیت
• عدم برگزاری مستمر جلسات ارزیابی و شناسایی ریسک
• عدم گنجاندن پروژه در فعالیت های مدیریت ریسک
• عدم وجود ارتباطات آزاذ به خاطر جو تیمی
پیامد مدیریت ضعیف ریسک به این معنی است که مشکلات بالقوه بسیاری واقع می شوند. مدیریت ضعیف ریسک علاوه بر این به این معنی است که ریسک های اقلیت دارای نوعی پتانسیل شدت بخشیدن به مشکلات عمده گروه پروژه هستند. شناسایی ریسک ها به منظور گروه بندی آنها به دسته های گسترده زیر مفید است :
• ریسک های افراد
• ریسک های فرایند
• ریسک های فناوری
زمانی که ریسک ها شناسایی و گروه بندی شدند، می توان برای هر دسته از ریسک ها یک طرح مدیریت ریسک یا وجود طرح تسکینی ایجاد شود. نشانه های کلاسیک مشکلات مدیریت ریسک عبارتند از :
• مشکلاتی ظاهر می شوند که باید از آنها اجتناب کرد یا پیش بینی شوند.
• برنامه زمان بندی پروژه به خاطر مسائل غیر منتظره ای به هم می خورد.
• برآوردهای اولیه وظایف باید به خاطر دسترسی به اطلاعات جدیدی دوباره انجام شوند.
• بهره وری و روحیه افراد پایین می آید.
۳-۲) عدم درک نیازمندی ها
عدم درک نیازمندی های کلیدی یا حذف آنها معمولاً به خاطر ارتباطات و مستندات ضعیف صورت می گیرد. این مسائل، هرقدر در پروژه دیرتر واقع شوند، اصلاح آنها دشوارتر و گران تر خواهد بود. این به این معنی است که هر چقدر در پروژه ای که این مسائل واقع می شوند تأخیر بیشتری صورت گیرد، اثرات بیشتری بر برنامه زمان بندی پروژه دارند.
اگر چیزی یادداشت برداری نشود، واقع نمی شود. الزامات، طرح ها، روش ها و طرح های تکامل کار را مستند نمایید. مستند سازی تفکرات به آنها اجازه می دهد تا تکامل یافته و بهبود یابند. بدون مستند سازی، کنترل ارتباطات قابل اتکا یا فرایند قابل تکرار مسیر نمی شود. تمام توافقات و تصمیمات مهم را به همراه دلیل حمایت از آن ثبت نمایید.
عدم درک نیازمندی های کلیدی معمولاً مشکلی است که از پایین به بالا شکل می گیرد و معلول عدم درگیر سازی و دخالت دادن کاربران و سرویس گیرندگان می باشد. نقطه وقوع این مشکلات را می توان تغییر حیطه سیستم دانست. این نمونه ای کلاسیک از نحوه تمایل اشتباهات به گسترش یافتن در طول پروژه می باشد. یک اشتباه سبب بروز اشتباه بعدی می شود و گروه پروژه تا بدن حد در آن غرق می شود که نمی تواند خود را بیرون بکشد.
برخی از علائم کلیدی عدم درک نیازمندی ها عبارت است از :
• ختم نشدن مستند سازی نیازمندی ها به کاربرنهایی
• عدم برگزاری جلسات بازنگری نیازمندی ها با کاربران نهایی
• فقدان درگیر سازی و دخالت کاربران
• نیاز متوالی به دوباره کاری
• نیاز متوالی به تغییر حیطه پروژه
۴-۲) ابزارهای طرف های قرارداد
زمانی که منابع داخلی موجود نباشد، از طرف های قرارداد برای بخش های مختلف پروژه استفاده می شود. گاهی این مسأله موجب پیچیدگی بیشتر چالش های مدیریت پروژه می شود. اگر طرف های قرارداد کیفیت کار خود را ندانسته یا به اثبات نرسانند، ممکن است مشخصه های سیستم را برآورده نکنند. و در چارچوب زمانی لازم، کار را تحویل ندهند. به طور خلاصه استفاده از طرف های قرارداد به جای تسریع برنامه زمانی پروژه، ممکن است پروژه را به تأخیر اندازد.
توجهات خاصی باید به کاهش ریسک های مربوط به طرف های قرارداد و فروشندگانی که اجزای مهم را در اختیار دارند مبذول شود.
۵-۲) کنار گذاشتن برنامه
کنار گذاشتن مکانیزم ها و ابزارهای کلیدی و لازم مدیریت جهت هدایت و نظارت بر پیشرفت پروژه، ساده ترین و کوچک ترین اشتباه تمام پروژه هاست. پر تکرارترین اقدامات و زمینه های کلیدی مربوطه شامل کنار گذاشتن همه یا بخشی از ابزارهای مدیریتی زیر است :
• کنار گذاشتن برنامه پروژه یا بخش هایی از آن
• کنار گذاشتن برنامه زمانی یا بخش هایی از آن
• کنار گذاشتن متدولوژی پروژه یا بخش هایی از آن
کنار گذاشتن این ابزارها در رویارویی با فشارهای مشتریان یا به خاطر مسائل مدیریت هزینه یا مدیریت درونی سازمان به تغییر شکل و ماهیت مسائل می انجامد و به ندرت آنها را حل می کند.
۶-۲) فشار زمان
در مراحل اولیه پروژه به نظر می رسد که منابع اسراف می شوند. برای انجام کار لازم است به نحوی وظایف از پیش تعریف شده تعیین شوند که اولویت بالاتر به دستاوردهای پروژه داده شوند. فعالیت هایی چون مسائل اداری و بودجه ای و مراحل اولیه کشف، جمع آوری و تحلیل نیازمندی ها در سطح بالا، معمولاً گرایش دارند تا بیش از حد طولانی شوند. انتقال دادن هر گونه زمان مازاد به مرحله بعدی پروژه، اطمینان از موفقیت پروژه کمک می کند.
۷-۲) کوتاه کردن یا حذف فعالیت های کلیدی
در هر پروژه فعالیت های مشخصی باید انجام شوند و داشتن میان برهای چند گانه و فشرده سازی چارچوب های زمانی معمولاً پروژه را از حالت اداره شدنی بیرون می آورد.
اغلب فعالیت هایی چون جمع آوری و تحلیل نیازمندی ها و همین طور فعالیت های طراحی گرفتار چارچوب های زمانی غیر واقعی هستند. برای کوتاه سازی این چارچوب های زمانی می بایست وظایف لازم، خلاصه یا حذف شوند و معمولاً فعالیت هایی از پایین به بالا انجام شود تا کشف و تحلیل نیازمندی های سیستم به شکل دوباره کاری صورت نگیرد.
۸-۲) کوتاه کردن زمان طراحی
مراحل طراحی پروژه عموماً مسبب حذف یا کاهش فعالیت ها است. تعجیل در نتایج طراحی با کیفیت ضعیف که به طور کافی دوره های جایگزین را تجزیه و تحلیل نکرده است، تحقیقات لازم را به تحلیل می برد. نتیجه این خواهد بود که طراحی با مخارج بیشتر یا با مراحل بیشتری باید دوباره انجام شود. نمونه علائم طراحی ضعیف عبارت است از :
• وجود عدم توافق در گروه
• فقدان اطلاعات برای تصمیم گیری
• فقدان اطلاعات در مورد گزینه ها یا انتخای ها
اثرات اشتباهات در اینجا نیز مانند سایر موارد دیگر نوعی شاهد محسوب می شود.
طراحی ضعیف نهایتاً به محصول ضعیفی می انجامد که به کاربر نهایی ارائه می گردد. هزینه کار مجدد و ریسک مربوط به پروژه بسته به اینکه تغییرات در طراحی پروژه تأخیرات چقدر به کار مجدد می انجامند، افزایش می یابد.
۹-۲) تست و تضمین کیفیت ضعیف
حذف یا تعجیل در بازبینی های حیاتی پروژه، تست برنامه ها و تست های واقعی موجب تأخیراتی در برنامه زمانی پروژه می شوند. یکی از مطالعات نشان داده است که هر یک روزی که از فعالیت تضمین کیفیت حذف شود، سه تا ده روز دوباره کاری افزوده می شود.
۱۰-۲) کنترل ضعیف مدیریت
قبل از اینکه برنامه زمان بندی پروژه تدوین شود به طرح پروژه، ساختار پروژه و متدولوژی نیاز داریم. پیشرفت کار پروژه باید از این نقطه های مرجع اندازه گیری شود که این کار معمولاً در یک پایه زمانی هفتگی صورت می گیرد.
بسیاری از پروژه ها بدون پایه ای ترین ابزارهای مدیریت شروع می شوند. بدون داشتن کنترل های اساسی چون برنامه زمانی، طرح پروژه و متدولوژی لازم، پیشرفت کار پروژه نمی تواند به طور صحیح اندازه گیری شود. مدیریت براساس ادراک و اطلاعات بی پایه و اساس، احتمال شکست پروژه را به نحو چشم گیری افزایش می دهد. همچنین گام هایی که در پروژه برداشته می شود در چرخه حیات آن بسیار با تأخیر صورت می گیرد؛ چون هیچ گونه سیستم اخطاری وجود نخواهد داشت که نشان دهد پروژه مسیر خود را می رود و اصلاحات انجام شده موفقیت آمیز می باشد.
۱۱-۲) تلاقی متوالی یا پیش از موعد
به منظور اتمام یک محصول، مجموعه فعالیت هایی وجود دارد که باید قبل از اتمام کار انجام گیرند. انجام زود هنگام برخی از این فعالیت ها عملی نخواهد بود و می بایست در زمان خاص خود صورت گیرند. برخی از این نمونه وظایف عبارتند از :
• انجام مستند سازی
• مسائل ثابت دارای اولویت پایین محصول
• تنظیم عملکرد
• هماهنگ سازی نقش کاربران
• هماهنگ سازی آموزش
• ارتقای مشخصه های محصول در دقیقه آخر
اگر به دلایلی تصمیم گیری های چند دقیقه ای وجود داشته باشد که موجب تأخیر در اتمام پروژه شوند، هر بار که تلاشی برای اتمام محصول صورت گیرد، این وظایف مجدداً تکرار خواهند شد. هدایت این فعالیت های محصول یا تلاقی متوالی آنها در زمان بندی پروژه تأثیر قابل توجهی گذاشته و با ارزش ترین منابع پروژه را در حیاتی ترین اوقات صرف می کند.
۱۲-۲) برنامه ریزی جبران تأخیرات
برنامه ریزی جبران تأخیرات در برنامه زمانی پروژه یکی از مسائل مدیریت برنامه زمان بندی است. به همان نحو که پروژه ای در مسیر چرخه حیات خود به پیش می رود.
اطلاعات دقیق تری در مورد آنچه که ساخته می شود به دست می آید. لازم است این اطلاعات دقیق تر به شکل وظایف تخمین زده شده یا وظایف جدید یا حذف شده ای وارد برنامه زمانی پروژه شوند. این به این معنی نیست که برنامه زمانی براساس اطلاعات جدید و دقیق تر به دست آمده به طرز قابل ملاحظه ای تغییر کرده کوتاه تر یا بلند تر شود. تا زمانی که برنامه زمانی با وظایف جدید با تخمین مجدد فعالیت های قبلی تدوین نشود، این سؤالات به قوت خود باقی است.
علاوه بر اینها تغییرات در محصول براساس مشخصه ها و کارکرد های آن مستلزم ارزیابی مجدد برنامه زمانی است. افزایش میزان تغییرات در محصول بدون تخمین یا برآورد مجدد وظایف و ارزیابی اثرات زمانی محصول باعث هدر رفتن منابع می شود.
۱۳-۲) انجام بیش از حد کارها
این رویکرد فرض می کند که گروه دارای منابع و انگیزش کافی قادر به غلبه بر هر گونه موانعی است. برخی از علائم این رویکرد عبارتند از :
• فقدان طرح، متدولوژی و برنامه زمانی پروژه
• تعداد ساعات کاری زیاد انجام شده توسط گروه
• ارتباطات و هماهنگی ضعیف
• دوباره کاری زیاد
• نرخ بالای خطا و کیفیت پایین
اغلب اوقات این رویکرد به همراه عدم وجود کنترل های مدیریت واقع می شوند. در این موارد برنامه ریزی محدود می شود و احتمال توسعه افزایش یافته، در نتیجه خود را درگیر توسعه سریع محصول نمی کند. در واقع، این مسأله هم به اسراف منابع می انجامد و هم تأخیرات قابل توجهی را ایجاد می کند.
۱۴-۲) عدم تأئید یا اعلام خاتمه نیازمندی ها توسط کاربر
تأئید و اعلام خاتمه کار توسط کاربران هم یک روش ارتباطاتی و هم یک ابزار مدیریتی جهت کنترل حیطه پروژه و تغییر نیازهاست. اعلام خاتمه نیازمندی ها و مشخصه ها توسط ذی نفعان و کاربران بعد از اینکه به طور کامل مستند سازی شوند یا قبل از درگیر شدن آنها در تولید نرم افزار، سردرگمی هایی پیرامون کارکرد گرایی سیستم، و هرگونه ابهام مربوط به حیطه کار پروژه را حذف می کند.
طرح پروژه و برنامه زمانی آن به همراه فرایند کنترل تغییرات، به واسطه تغییر نیازمندی هایی که بر روی برنامه زمانی پروژه تأثیر می گذارند در حد ممکن مقاومت کرد و در صورت امکان به مرحله بعدی پروژه رفت. تغییراتی که نمی توان از آنها اجتناب کرد باید به نحوی پردازش شوند که در طرح پروژه یا برنامه زمانی آن منعکس شوند.
۱۵-۲) عدم محاسبه پیچیدگی پروژه
عدم درک چالش های پیش رو و دشواری های آینده، مهارت ها و بینش مدیر پروژه و قدرت پیش گویی وی را مخدوش می کند. عدم محاسبه پیچیدگی پروژه خطرناک است، چون به ایجاد و تدوین طرح های ناقص پروژه و برنامه های زمانی برآورد نشده می انجامد .
علاوه بر این، سبب از دست رفتن اعتماد سرویس گیرندگان، مشتریان و کاربران نهایی به مهارت سازمان می شود. برخی عوامل اصلی که پروژه را به این مسأله می کشانند عبارت است از :
• کارکنان و مدیریت غیر مجرب پروژه
• ارتباطات ضعیف
• دخالت ندادن کارکنان در برنامه ریزی و زمان بندی پروژه
• شکست در کسب نظرات متخصصان بیرونی
• نیازمندی های درک نشده یا ضعیف تعریف شده
• تحقیقات و حقیقت یابی ضعیف
نتیجه عدم درک پیچیدگی پروژه این است که لازم می شود برنامه زمان بندی و طرح پروژه براساس اطلاعات دقیق تر و جدید اصلاح شود. این مسأله به منابع بیشتری چون کارکنان، زمان و هزینه تکمیل پروژه تبدیل می شود. تمام این عوامل، پیش بینی و برنامه ریزی نشده و به خسارات انبوهی در پروژه می انجامد.
۱۶-۲) فقدان اساسنامه روشن پروژه
بیان اهداف اولیه پروژه و توصیف مفصل اینکه موفقیت ها به چه چیزی می ماند، مسیری است که هر پروژه ای را هدایت کرده و انجام اقدامات مناسب را حفظ می کند.
نیازمندی های پروژه نه تنها باید تکمیل گردد، بلکه لازمست توسط گروه، درونی سازی شود. در مواردی که با کمبود زمان مواجه می شویم و یا فشارهای شدیدی حس می شود تمایل به فراموش کردن تصویر کلان پروژه پیدا می شود. در این موارد نباید هیچ تصیمی بدون در نظر گرفتن اساسنامه پروژه و نقش آن در اهداف و عوامل موفقیت پروژه اتخاذ شود. اساسنامه پروژه باید سنگ محک تمام تصمیمات مدیریت باشد.
۱۷-۲) فقدان طرح جامع پروژه
کارکردن بدون داشتن طرح جامع را نیز به مانند پرواز با یک هواپیما بدون سازو کارهای لازم تشبیه می کنند که سبب وقوع مشکلاتی در عملکرد و طرح زمان بندی پروژه می شود. یکی از این مشکلات عمده را می توان فقدان دید مناسب عنوان کرد که در آن پروژه براساس حد سیات ذهنی، ادراکات فردی و اطلاعات بی پایه و اساس به جلو می رود و در نتیجه احتمال شکست پروژه افزایش می یابد. نتیجه فقدان طرح جامع پروژه را می توان به صورت زیر برشمارد :
• مسائل عمده ای به صورت پیش بینی نشده رخ می دهند.
• وظایف کلیدی و نقاط کنترلی اصلی انجام نمی شوند.
• کیفیت پایین خواهد آمد.
• کارکنان پروژه وظایف خود را به روشنی نمی دانند.
• منابع انسانی به طور مناسب تخصیصی داده نمی شود.
• بهره وری پایین می آید.
فقدان طرح جامع پروژه می تواند کل پروژه را فلج کن و محیطی را ایجاد کند که هیچ چاچوب مرجعی را در اختیار گروه پروژه و سرویس گیرندگان قرار نمی دهد.
۱۸-۲) تغییرات میانی عمده
اهمیت فرایند کنترل تغییرات را نمی توان نادیده گرفت. در محیطی که نیازمند توسعه سریع پروژه است، رد کردن برخی تغییرات کارردی دارای اثرات بالا، می تواند احتمال شکست پروژه را افزایش دهد.
این به آن معنی است که گروه پروژه به مرحله برنامه ریزی اولیه برگشته و اثرات این تغییرات را ارزیابی کند. این مسأله باعث می شود فعالیت های تجزیه و تحلیل، هماهنگی تحقیقات، ارتباطات و مستند سازی به فعالیت تکمیل وظایف جدید افزوده شود. در نظر نگرفتن این فعالیت ها اغلب باعث می شود سرویس گیرندگان پروژه نتوانند بفهمند که استنتاج های مخفی تغییرات مورد نظرشان چیست.
این تغییرات میانی کار تنها به جمع آوری نیازمندی های کاربران محدود نمی شود، بلکه می تواند بر روی حیطه پروژه نیز تأثیر گذارد. این مسائل تمایل دارند تا در محیط فاقد ابزارهای زمان بندی و برنامه ریزی کافی پروژه و در محیطی که فرایند دقیقی برای کنترل تغییرات وجود ندارد رو به افزایش گذارند.
۱۹-۲) کنار گذاشتن متدولوژی پروژه
کنار گذاشتن متدولوژی استاندارد ایجاد پروژه ها در مواجهه با فشارهای زمانی و فشارهای سرویس گیرندگان در هر طرح و برنامه زمانی پروژه ای هم ردیف با کنار گذاشتن کنترل مدیریت و جمع آوری نقطه نظرات است.
۳) اشتباهات محصول CRM
۱-۳) سفارشی سازی بیش از حد محصول
در زمینه شکل بندی ظاهر محصول و سفارشی سازی بسته های نرم افزاری استانداردCRM قانونی وجود دارد و آن اینکه نباید بازده مالی را در این مرحله در نظر گرفت. سفارشی سازی محصول بر هدف خرید محصول استاندارد ارائه شده غلبه دارد. این مرحله (شکل بندی محصول) زمان و منابع بسیاری را به خود اختصاص می دهد و به محض تغییر فرایند نیازمندی های کسب و کار دستخوش تغییر شده و یا کنار گذاشته می شود. بنابراین با در نظر گرفتن این مسائل توصیه شده است که از ساده نگه داشتن فواید کاری مشخصی عاید می شود. این فواید عبارتند از :
• هزینه کمتر و سیکل پروژه کوتاه تر
• بازده سریع تر سرمایه گذاری
• تحقق سریع تر فواید عملیاتی
• مسیر اجرای پروژه برای ارتقای آینده سیستم (محصول) آسان تر می شود.
کارکرد استاندارد محصول با حداقل سفارشی سازی تضمین دهنده زمان بندی محصول و افزودن کارکردهای بهتری در خارج از مجموعه کارکردهای محصول است.
۲-۳) تحویل کل کار به صورت یک جا
انتظار تحویل تمام کارکردهای لازم پروژه در یک مرحله موجب افزایش پیچیدیگی و ریسک می شود. این مسأله باعث می شود تمام فعالیت تدوین و طراحی در یک زمان فشرده صورت گرفته و از تدوین و آماده سازی سریع سیستم جلوگیری می کند. استاندارد نگه داشتن مرحله اجرای اولیه و افزودن کارکرد و پیچیدگی به محصول در مراحل بعدی نشانگر دوراندیشی بوده و مزایای تجاری روشن زیر را به همراه دارد :
• تدوین و آماده سازی سریع
• محدودسازی ریسک
• ایجاد زیر ساخت های لازم
• ارائه فرصت آموزش برای کارکنان
• ارائه فرصت ایجاد تخصص عملیاتی
• تحقق بازده سریع سرمایه گذاری
فقدان یک طرح فناوری یا استراتژی ایجاد محصول جهت افزایش کارکردپذیری آن به صورت گام های تدریجی، دست و پای سازمان را در اتخاذ تصمیمات براساس تجربیات خود بسته و سبب افزایش هزینه هایی به خاطر دوباره کاری می شود.
۳-۳) فرایندهای بی چون و چرا
یکی از اشتباهات متداول، ترکیب کورکورانه یا ایجاد فرایندها بدون توجه به هزینه/ فیده آنهاست. اعتقاد به تغییرناپذیری فرایندها و عدم بررسی آنها چشم انداز کسب و کار را محدود می نماید. پذیرش فرایندهای فعلی به عنوان الزاماتی که باید در کارکردپذیری محصول ترکیب شوند، باعث زیر پا گذاشته شدن مسئولیت پذیری مدیریت و تصمیم گیری می شود. به عبارت دیگر این به آن معنی است که چون تغییر امکان پذیر نیست پس بهبود پروژه نیز امکان ندارد.
جمع آوری نقطه نظرات ذی نفعان و کاربران نهایی برای شناسایی فرایندهای بی چون و چرا لازم است و در صورت امکان باید با آنها مذاکره کرد. این فرایندهای بی چون و چرا باید در اساسنامه پروژه منعکس شوند.
۴-۳) نیازمندی های بی چون و چرای محصول
معمولاً هر پروژه ای دارای نیازمندی های بی چون و چرای خاص خود بوده و مباحثات دیگر معمولاً حول مراحلی است که این نیازمندی ها باید در کارکرد پذیری محصول برآورده شوند. نیازمندی های بی چون چرای محصول نیز به مانن فرایندهای بی چون چرای فرایند باید براساس عوامل حیاتی موفقیت پروژه و نیز عملیات مدیریت وزن گذاری شوند.
در این جا نیز به مانند مورد قبل یکی از اشتباهات متداول، ترکیب کردن کورکورانه فرایندهای کاری در کارکرد محصول بدون توجه به هزینه/ فایده تجاری آنها بوده، و پذیرش فرایندهای فعلی به عنوان نیازمندی هایی که باید در کارکرد محصول تعبیه شوند سبب زیر پا گذاشتن مسئولیت پذیری مدیریت و تصمیم گیری گشته، و چون اعتقاد می رود هیچ تغییری امکان پذیر نیست، پس بهبودی در سیستم ایجاد نمی شود.
۵-۳) خودکارسازی ((آن طور که هست))
نرم افزارCRM ابزار قدرتمندی است که سبب خودکارسازی فرایندهای دستی می شود. معرفی این فناوری، به لحاظ متفاوت شدن امکان و فرصت ها، فرصت انجام متفاوت کارها را میسر می سازد.
ترکیب ردن فرایندهای فعلی ((آن طور که هست)) در محصول و خودکارسازی فرایندهای دستی فعلی بدون بهبود آنها موجب دستیابی به فواید ایجاد نرم افزارهای CRMنمی گردد.
۶-۳) کوتاهی در انجام تغییرات
معرفی محصول نرم افزار استراتژیک آن طور که از آن انتظار می رود باعث تغییر محیط عملیاتی گشته، آن چیزی که اغلب نادیده گرفته می شود، تغییراتی است که باید در زمینه های کسب و کار، مدیریت و زمینه های عملیاتی واقع شود.
سؤالی که به ندرت پرسیده می شود این است که برای حداکثر سازی فواید محصول CRM چگونه می توان کسب و کار خود را متفاوت از گذشته اداره کرد؟ معرفی نرم افزارCRM در محیط عملیاتی معمولاً ۲۰ درصد تغییر صورت گرفته در یک سازمان است.
تغییرات اصلی ۸۰ درصدی دیگر، اثرات آن بر روی مسائل و حوزه های سازمانی، مدیریتی و عملیاتی است. معمولاً این ۸۰ درصد برای مشتریان به حساب آورده نمی شود. اجرای یک محصول CRMسازمان را به چالش کشیده و موتور محرکه انتقال سازمان است، اما اغلب اوقات محصول CRM به طور مناسب در یک سازمان یک پارچه نمی شود. این نه یک موضوع فنی، بلکه دقیقاً یک مسأله مدیریتی است که باید مد نظر قرار گیرد.
۷-۳) چشم انداز محدود محصول CRM
بسیاری از محصولات CRM براساس جمع آوری اطلاعات مشتریان و پی گیری تماس های آنها با سازمان به خوبی عمل می کنند؛ اما به ندرت اجرای چنین محصولاتی سبب تسریع حل مسائل توسط سیستم های مدیریت دانش گشته و عملکرد کارکنان را بهبود نمی دهند.
محصولات پیشرفته CRM نه تنها اطلاعات محصول سازمان، اطلاعات فنی و اطلاعات مشتریان را نشان می دهند، بلکه استنتاج های قابل کاربری را نیز در مورد این اطلاعات به ما نشان می دهند. به عبارت دیگر محصولات CRM باعث افزایش دانش کارکنان سازمان گشته و به آنها می گوید که باید چه کار کنند. این مسأله نه در تکمیل محصول اولیه یا حتی در مراحل بعدی تکمیل، بلکه در چشم انداز محصول نهایی به دست می آیند که همه فعالیت های محصول به سمت آن هدف به پیش می روند.
0 نظر